Хрупкое восстановление

Цена нефти марки Brent на конец IY квартала составит 44,3 доллара за баррель

Рейтинг конкурентоспособности

Рейтинг конкурентоспособности

Россия поднялась в рейтинге за год с 45-го на 43-е место

Прогноз цен на нефть

Сейчас цены будут колебаться между 40–50 долларов за баррель

Провал в Алжире опрокинет цены на нефть

Если цены действительно упадут до $20, ОПЕК развалится, а Россия погрузится в системный

Портрет бюджетной трехлетки от Антона Силуанова

Минфин выпускает гособлигации для населения

Samsung Pay приходит в Россию

Партнерами Samsung в рамках нового сервиса являются платежные системы MasterCard, Visa и

Соглашение по заморозке добычи

Соглашение по заморозке добычи

Заключение самих договоренностей возможно в ноябре

Лизинг для легпрома

Хватит ли 500 млн для поддержки легкой промышленности?

Микрофинансовая прополка

Чем проще получить потребительский кредит, тем меньше обращений к МФО

Отели полны

У отельеров двух столиц кризиса нет

Спикеры XV Национальной конференции по микрофинансированию

Организаторами Конференции традиционно выступают НАУМИР и РМЦ

Прогрессивное ОСАГОобложение

Прогрессивное ОСАГОобложение

Правительство давно хочет реформировать обязательное автострахование, но все не придумает,

Растет число банкротов. Пока потенциальных

Потенциальному банкроту в среднем 37,8 года

Barbie? Запретить!

Чего только не придумаешь, чтобы обезопаситься от конкурента!

«Финансовая газета» - старейшее, а теперь самое современное экономическое издание. Это и аналитический еженедельник, и электронный портал, и база обновляемых нормативных документов, и площадка, на которой каждый может стать соавтором будущей системы экономического регулирования.



Вы можете оформить подписку на «Финансовую газету», получить доступ к информационно-справочной системе: «Документы, комментарии, консультации»

Экспертиза

Бюджетирование в ритейле: как и когда?

 

14.01.2014

Татьяна Ахрамович главный консультант SAP BI и EPM, компания EPAM Systems


Для любого ритейлера бюджетирование является фундаментом, на котором строится его бизнес. Мы хотим видеть у наших покупателей в среднем 15 позиций в чеке? Нам нужен рост оборотов за год на 30%? Процент завершенности покупок в нашем интернет-магазине должен достигать 90%? Конкретные цели у всех свои. Однако инструмент, который помогает понять, сможем ли мы их достичь и что для этого надо сделать, у всех единый – это система бюджетирования. И, конечно же, она должна быть четко выстроена и отвечать потребностям бизнеса. Но вот парадокс: эта в общем-то очевидная и знакомая любому финансовому директору мысль на практике оказывается реализованной далеко не всегда. Что же мешает и как исправить ситуацию? Попробуем разобраться.

Итак, наши проблемы

Один бюджет сформирован подразделением электронной коммерции, второй – департаментом розничной торговли. Свои планы есть у отдельных магазинов. Все они сами по себе отвечают потребностям и целям конкретного отдела, но взаимная увязка компонентов и наиболее важных показателей есть не всегда. Фактически каждый тянет одеяло на себя. Это проблема? Безусловно. Во-первых, грамотно составить из таких отдельных кусочков сводный бюджет очень тяжело. Во-вторых, в такой ситуации часто пропадает связь между оперативными бюджетами и стратегическими целями компании. А вот это уже совсем плохо – добиться запланированных показателей мы вряд ли сможем.

Сложности возникают и в том случае, если текущая практика бюджетирования банально устарела и прекратила отвечать изменившимся потребностям компании. К примеру, некоторые показатели уже мало или вовсе не используются (сам бизнес или принцип расчета изменился), но «по старой памяти» они продолжают планироваться и отслеживаться. Не облегчает жизнь и ситуация, когда разные подразделения составляют бюджеты или отчитываются об их исполнении с использованием различных форм отчетных и плановых документов. Это, к примеру, часто характерно для компаний с несколькими удаленными филиалами или недавно совершивших слияния или поглощения.

Бывает, что процессы бюджетирования в компании полностью (крайне редко) или частично (а вот это уже встречается чаще) не автоматизированы. Тогда, во-первых, на формирование и согласование бюджетов уходит несколько недель, а то и месяцев. Для столь динамичного бизнеса, как ритейл, такая скорость, конечно, вряд ли удовлетворительна. Из-за задержек решения принимаются не вовремя или их качество оставляет желать лучшего. Кроме того, без единой автоматизированной системы бюджетирования у компании нет возможности оперативно контролировать, как идет составление и исполнение бюджета, и при необходимости вносить коррективы.

Наконец, могут возникнуть затруднения с неэффективным планированием и использованием ресурсов. Представьте десятки экселевских таблиц с несколькими вариантами бюджетов отдельных подразделений. Свести их в единый и оптимальный с точки зрения ресурсов и целей бюджет, проанализировать, сопоставить и взаимоувязать показатели, понять, откуда вообще берутся все эти плановые и отчетные цифры очень проблематично, если нет системы, которая сделает это в автоматическом режиме. Ну и еще одна ложка дегтя. В подобном случае, скорее всего, нет возможности смоделировать несколько версий бюджетов и учесть ситуации, которые с различной степенью вероятности произойдут в будущем и повлияют на бизнес.

Бюджетирование на шести краеугольных камнях

Если даже бегло посмотреть на эти проблемы, то становится ясно, что для того, чтобы быть эффективным, бюджетирование должно стоять на шести краеугольных камнях:

1.      Целевые KPI – это показатели «к достижению» в рамках планируемого бюджетного периода.

2.      Согласованная и утвержденная финансовая структура – выделенные центры финансовой ответственности (ЦФО).

3.      Регламент – процедуры и порядок организации бюджетного процесса, которые закрепляют ответственность и полномочия каждого ЦФО на каждом из этапов бюджетирования

4.      Современная бюджетная структура, отвечающая актуальным задачам компании, – виды и типы бюджетов (к примеру, бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов и т.д.) и аналитических отчетов. Сюда же относятся единые в масштабах всей компании формы бюджетов, планов и отчетов.

5.      Согласованная финансовая модель – правила, по которым наполняются и увязываются между собой статьи бюджетов и отдельные показатели, определяется финансовый результат, финансовые потоки и финансовое состояние.

6.      Единая автоматизированная система бюджетирования – централизованная замена Excel-таблицам и локальным решениям удаленных подразделений. 

Как собрать эти камни в хороший и надежный фундамент? Практика показывает, что есть два хороших пути.

Вариант 1. Все на заказ: утром – методология, вечером – автоматизация

В этом случае мы начинаем с теории – выполняем первые пять пунктов из нашего списка. Компания самостоятельно или при помощи внешних консультантов разрабатывает новую или модернизируют текущую методологию бюджетирования. Формируются и подробно описываются финансовая и бюджетная структура, регламент, финансовая модель. Польза от привлечения внешнего консультанта здесь заключается в его свежем взгляде – способности иначе посмотреть на текущую практику бюджетирования в компании и, например, дать совет по ее изменению с учетом лучшего опыта компаний со схожим бизнесом.

Идем дальше: после завершения теоретической части начинаем автоматизацию. Хорошо, если при разработке методологии в уме уже держались возможности и особенности конкретного ИТ-решения или решение и вовсе будет создаваться на заказ, под методологию. Тогда система идеально ляжет на процессы бюджетирования, и на наш фундамент будет любо-дорого смотреть. Но вот если выбор ПО прошел в отрыве от создания методологии, то, возможно, придется взять в руки инструменты и что-то «подпилить» как в самом решении, так и в процессах, чтобы найти между ними баланс.

Как правило, в последнее время в качестве основы для таких заказных решений выбираются BI-платформы (BI – Business Intelligence). Это, к примеру, SAP (BI-IP, Business Planning and Consolidation), Oracle (Hyperion), IBM (Cognos TM1) и другие. В их пользу, в частности, говорит наличие богатого функционала для моделирования ситуаций и разработки различных бюджетных сценариев, а также развитые аналитические возможности.

Итак, чем же хорош такой подход? Наше бюджетирование – и с точки зрения методологии, и с точки зрения автоматизации – будет выстроено именно так, как нужно компании. Будут полностью учтены ее стратегические и тактические задачи, нюансы структуры и бизнес-процессов и вся та специфика, к которой многие относятся с трепетом и нежностью. В чем недостатки подхода? Его стоимость и сроки могут оказаться достаточно значительными проект займет от года до полутора лет. Все это время компании придется жить в условиях переходного периода: старые технологии еще действуют, но параллельно приходится начинать работать и с новым решением. 

 

Вариант 2. Все и сразу: готовые методология + автоматизация

Второй вариант – принципиально иной. Мы выбираем систему, где есть компоненты для организации бюджетного процесса и уже настроенная функциональность для их автоматизации. Часто в основе таких решений лежат «лучшие практики» это обобщенный опыт западных и российских компаний в том, как сделать процесс бюджетирования эффективным. В качестве примера можно привести так называемые быстро разворачиваемые решения RDS (Rapid Deployment Solutions) от SAP. Их адаптацию и доработку под специфику российского бизнеса проводят компании-партнеры SAP.

Что входит в состав таких решений? Посмотрим на примере RDS от EPAM для бюджетирования в ритейле, которое было разработано компанией EPAM Systems. Здесь есть четыре составляющие: 

1.      методология бюджетирования и сценарии бизнес-процессов. В решении зафиксированы KPI, финансовая и бюджетная структуры,  финансовая модель и регламент бюджетирования. «Под них» сделаны настройки программного обеспечения, а именно – весь набор форм планов и отчетов, порядок операций пользователей, разделение их ролей и полномочий и др.   

В качестве KPI решение позволяет использовать такие показатели, как: средний чек и заказ, количество чеков и заказов, среднее число позиций в чеке и заказе, выручка и остатки на 1кв метр торговой площади и на 1 человека, рентабельность продаж, активов (ROA), используемого и собственного (ROE) капитала, а также посещаемость и процент завершенности покупок в их общем объеме.

2.      собственно программное обеспечение SAP для задач бюджетирования

3.      четко определенные технологии внедрения решения

4.      готовый пакет всей необходимой документации для бизнес-пользователей и администраторов системы.

Стоимость RDS является фиксированной, а его внедрение занимает 82 дня. В результате проекта компания получает возможность быстро и одним ударом решить как управленческие, так и ИТ-проблемы в сфере бюджетирования. Берем не глядя? Торопиться не стоит.

Ключевой недостаток RDS вытекает из его преимущества как готового и преднастроенного решения. В отличие от разрабатываемых или настраиваемых на заказ систем, функциональные рамки RDS жестко ограничены. Если заложенная в решении схема бюджетирования полностью или хотя бы на 90% устраивает компанию, то проблем не будет. Тогда развертывание RDS пройдет точно в пределах обозначенных поставщиком сроков и стоимости. Но вот если разница между «у нас вот так» - «а в решении вот так» превышает 10%, то изменение функциональности RDS возможно только за отдельную плату и в дополнительные сроки. Если отличия и вовсе значительны, то от выбора RDS придется отказаться.

Реализованные возможности и существующие ограничения также посмотрим на примере RDS от EPAM для бюджетирования в сфере розничной торговли.  

 

RDS для бюджетирования в ритейле: возможности и ограничения

Финансовая структура в RDS от EPAM базируется на типовой для многих представителей ритейла многоуровневой организационной структуре с заметной территориальной разобщенностью. Бюджеты могут составляться на уровнях холдинга, управляющей компании, региона, филиала, магазина (с выделением различных форматов – супермаркет, гипермаркет, универмаг, интернет-магазин и пр.).

Бюджетная структура ориентирована на формирование всех трех мастер-бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета балансового листа (ББЛ). В их основе лежат опять-таки типовые для ритейла операционные, функциональные, инвестиционные и финансовые бюджеты:

·         бюджет продаж

·         бюджет закупок

·         бюджеты расходов на персонал, мерчендайзинг, рекламу, маркетинг, безопасность, транспортную и складскую логистику, таможенное оформление, ИТ, сервисное обслуживание, банковские услуги, бюджеты общих коммерческих и административно-хозяйственных расходов, резервов и убытков, компенсаций

·         бюджеты инвестиций по направлениям инвестирования в текущую деятельность, развитие розничных сетей, складскую и таможенную логистику, проекты  

·         финансовые бюджеты: налоги, доходы и расходы от финансовой деятельности, расчеты по основной, инвестиционной и финансовой деятельности и пр.

ris1.jpg

Рис.1 Бюджетная структура в EPAM-RDS

Поддерживаемый тип бюджетирования – дискретный, с горизонтом планирования в 1 год и шагом в 1 месяц. Составление бюджетов может вестись «с нуля» и путем приращения с использованием данных прошлых периодов. RDS от EPAM поддерживает многоитерационную процедуру согласования планов: постановка целей ведется «сверху-вниз», формирование бюджетов – «снизу-вверх».

Среди других особенностей системы – регистрация доходов и расходов по принципу начисления, признание выручки «по отгрузке», формирование БДДС прямым методом. Кроме того, RDS позволяет моделировать несколько версий бюджетов на основе прогноза «что-если» и вносить изменения в месячные, квартальные и полугодовые планы.

 

 

ris2.jpg

Рис.2 Автоматизированный бизнес-процесс бюджетирования в EPAM-RDS

 

В пакет форм ввода данных входит 52 формы: для ведения KPI, составления операционных, функциональных, инвестиционных, финансовых и вспомогательных бюджетов. Кроме того, решение содержит локализованные шаблоны – на их основе пользователи могут разработать недостающие формы ввода.  

Пакет отчетности содержит более 40 отчетов с поддержкой различных видов анализа: вертикального и горизонтального, анализа отклонений и его частного случая – план-фактного анализа, графического анализа и пр. И опять-таки: у бизнес-пользователей есть возможность самостоятельно создавать собственные отчеты «с нуля» или с помощью заложенных в системе локализованных шаблонов.

В числе ограничений RDS от EPAM – отсутствие возможности вести мультивалютное планирование (реализован пересчет бюджетов в прочие валюты управленческого учета, отличные от внутренней валюты планирования), а также выполнять финансовую консолидацию (реализована управленческая консолидация в составе процедур выверки и исключения внутригрупповых оборотов). 

Есть ограничения и по перечню услуг, которые предоставляются в одной связке с RDS. В него входят установка и настройка решения, его запуск в эксплуатацию. Обязательное условие: до начала работ заказчик должен предоставить проектной команде определенный объем информации. Как минимум, она включает в себя организационную и финансовую структуры, перечень бюджетных статей и прочие справочники, описание регламента планирования и распределения ролей и полномочий участников бюджетного процесса. На основе этих данных выполняется настройка и адаптация решения, а затем его ввод в опытную и промышленную эксплуатацию. Интеграция RDS с другими решениями осуществляется через обмен плоскими файлами определенного формата. Если есть потребность в реализации иного способа интеграции, то эта услуга будет предложена за дополнительную плату. Параллельно проводится обучение ключевых специалистов заказчика (входит в стоимость RDS), которые затем возьмут на себя подготовку остальных пользователей системы. В течение 1 месяца после завершения внедрения компании оказываются услуги по поддержке и сопровождению RDS.

 

Есть проблемы – есть решение

Итак, вернемся к нашему фундаменту, точнее к проблемам, которые мешают его построить. Благодаря внедрению единой методологии и единой системы бюджетирования мы сможем избавиться от большинства из них. Причем вне зависимости от того, какой вариант действий был выбран. Как это произойдет?

Автоматизация полного цикла бюджетного управления – от целеполагания до контроля исполнения – поможет связать бюджеты со стратегией компании. Использование унифицированных в рамках всей организации форм ввода и единых справочников позволит уйти от проблем «вносим данные как хотим». Благодаря применению процедур «аудиторского следа», автоматической обработке и логической проверке данных снимется вопрос о неэффективном использовании ресурсов. Выверка и исключение внутренних оборотов позволяют получать достоверную информацию на уровне группы компаний. Всегда актуальные данные и возможность их многомерного анализа, наличие функций для сценарного планирования и подготовки нескольких версий бюджетов ускорят и выведут на качественно новый уровень процесс принятия управленческих решений. Наконец, возможность перепланировать бюджет поможет нам быстрее реагировать на изменения во внешней среде.

Эти функции можно назвать своего рода must-have элементом для любой системы бюджетирования – как создаваемой на заказ, так и готовой. Поэтому выбирать конкретный вариант действий лучше исходя из масштаба бизнеса компании, особенностей ее деятельности, объема времени и средств, которые могут быть выделены на проект.

Если основываться на нашем опыте, то, скорее всего, вариант разработки на заказ лучше подойдет крупным торговым компаниям с большой сетью магазинов, совмещением оптового и розничного бизнеса, возможно, с собственным производством. В бизнесе таких ритейлеров очень много нюансов, деталей и специфических особенностей. Полностью закрыть их с помощью методологии и функциональности RDS не получится – скажется ограниченность его функционала. Если же от чего-то отказываться, то это может негативно повлиять на бизнес в целом. Так что здесь именно автоматизация «с нуля» и выбор заказных  систем поможет заложить хороший фундамент для бизнеса.

А вот для небольших и средних компаний, где бизнес менее диверсифицирован и в то же время динамичен, где нужно быстро получить результат от ИТ-решения и нет больших ресурсов на его внедрение, RDS может стать неплохим выбором. В едином пакете компания получает методологию бюджетирования, в основе которой лежат лучшие практики ее коллег по рынку, программное обеспечение для автоматизации процессов и набор сопутствующих ИТ-услуг. Возможно, и здесь предложенный набор действий и функций не будет на все 100% отвечать ожиданиям компании. Но он даст возможность заложить надежную основу для бизнеса, которую в перспективе можно будет расширить, если к бизнесу мы когда-нибудь решим добавить новые элементы. 

Итак, наши проблемы

Один бюджет сформирован подразделением электронной коммерции, второй – департаментом розничной торговли. Свои планы есть у отдельных магазинов. Все они сами по себе отвечают потребностям и целям конкретного отдела, но взаимная увязка компонентов и наиболее важных показателей есть не всегда. Фактически каждый тянет одеяло на себя. Это проблема? Безусловно. Во-первых, грамотно составить из таких отдельных кусочков сводный бюджет очень тяжело. Во-вторых, в такой ситуации часто пропадает связь между оперативными бюджетами и стратегическими целями компании. А вот это уже совсем плохо – добиться запланированных показателей мы вряд ли сможем.

Сложности возникают и в том случае, если текущая практика бюджетирования банально устарела и прекратила отвечать изменившимся потребностям компании. К примеру, некоторые показатели уже мало или вовсе не используются (сам бизнес или принцип расчета изменился), но «по старой памяти» они продолжают планироваться и отслеживаться. Не облегчает жизнь и ситуация, когда разные подразделения составляют бюджеты или отчитываются об их исполнении с использованием различных форм отчетных и плановых документов. Это, к примеру, часто характерно для компаний с несколькими удаленными филиалами или недавно совершивших слияния или поглощения.

Бывает, что процессы бюджетирования в компании полностью (крайне редко) или частично (а вот это уже встречается чаще) не автоматизированы. Тогда, во-первых, на формирование и согласование бюджетов уходит несколько недель, а то и месяцев. Для столь динамичного бизнеса, как ритейл, такая скорость, конечно, вряд ли удовлетворительна. Из-за задержек решения принимаются не вовремя или их качество оставляет желать лучшего. Кроме того, без единой автоматизированной системы бюджетирования у компании нет возможности оперативно контролировать, как идет составление и исполнение бюджета, и при необходимости вносить коррективы.

Наконец, могут возникнуть затруднения с неэффективным планированием и использованием ресурсов. Представьте десятки экселевских таблиц с несколькими вариантами бюджетов отдельных подразделений. Свести их в единый и оптимальный с точки зрения ресурсов и целей бюджет, проанализировать, сопоставить и взаимоувязать показатели, понять, откуда вообще берутся все эти плановые и отчетные цифры очень проблематично, если нет системы, которая сделает это в автоматическом режиме. Ну и еще одна ложка дегтя. В подобном случае, скорее всего, нет возможности смоделировать несколько версий бюджетов и учесть ситуации, которые с различной степенью вероятности произойдут в будущем и повлияют на бизнес.

Бюджетирование на шести краеугольных камнях

Если даже бегло посмотреть на эти проблемы, то становится ясно, что для того, чтобы быть эффективным, бюджетирование должно стоять на шести краеугольных камнях:

1.      Целевые KPI – это показатели «к достижению» в рамках планируемого бюджетного периода.

2.      Согласованная и утвержденная финансовая структура – выделенные центры финансовой ответственности (ЦФО).

3.      Регламент – процедуры и порядок организации бюджетного процесса, которые закрепляют ответственность и полномочия каждого ЦФО на каждом из этапов бюджетирования

4.      Современная бюджетная структура, отвечающая актуальным задачам компании, – виды и типы бюджетов (к примеру, бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов и т.д.) и аналитических отчетов. Сюда же относятся единые в масштабах всей компании формы бюджетов, планов и отчетов.

5.      Согласованная финансовая модель – правила, по которым наполняются и увязываются между собой статьи бюджетов и отдельные показатели, определяется финансовый результат, финансовые потоки и финансовое состояние.

6.      Единая автоматизированная система бюджетирования – централизованная замена Excel-таблицам и локальным решениям удаленных подразделений. 

Как собрать эти камни в хороший и надежный фундамент? Практика показывает, что есть два хороших пути.

Вариант 1. Все на заказ: утром – методология, вечером – автоматизация

В этом случае мы начинаем с теории – выполняем первые пять пунктов из нашего списка. Компания самостоятельно или при помощи внешних консультантов разрабатывает новую или модернизируют текущую методологию бюджетирования. Формируются и подробно описываются финансовая и бюджетная структура, регламент, финансовая модель. Польза от привлечения внешнего консультанта здесь заключается в его свежем взгляде – способности иначе посмотреть на текущую практику бюджетирования в компании и, например, дать совет по ее изменению с учетом лучшего опыта компаний со схожим бизнесом.

Идем дальше: после завершения теоретической части начинаем автоматизацию. Хорошо, если при разработке методологии в уме уже держались возможности и особенности конкретного ИТ-решения или решение и вовсе будет создаваться на заказ, под методологию. Тогда система идеально ляжет на процессы бюджетирования, и на наш фундамент будет любо-дорого смотреть. Но вот если выбор ПО прошел в отрыве от создания методологии, то, возможно, придется взять в руки инструменты и что-то «подпилить» как в самом решении, так и в процессах, чтобы найти между ними баланс.

Как правило, в последнее время в качестве основы для таких заказных решений выбираются BI-платформы (BI – Business Intelligence). Это, к примеру, SAP (BI-IP, Business Planning and Consolidation), Oracle (Hyperion), IBM (Cognos TM1) и другие. В их пользу, в частности, говорит наличие богатого функционала для моделирования ситуаций и разработки различных бюджетных сценариев, а также развитые аналитические возможности.

Итак, чем же хорош такой подход? Наше бюджетирование – и с точки зрения методологии, и с точки зрения автоматизации – будет выстроено именно так, как нужно компании. Будут полностью учтены ее стратегические и тактические задачи, нюансы структуры и бизнес-процессов и вся та специфика, к которой многие относятся с трепетом и нежностью. В чем недостатки подхода? Его стоимость и сроки могут оказаться достаточно значительными проект займет от года до полутора лет. Все это время компании придется жить в условиях переходного периода: старые технологии еще действуют, но параллельно приходится начинать работать и с новым решением. 

 

Вариант 2. Все и сразу: готовые методология + автоматизация

Второй вариант – принципиально иной. Мы выбираем систему, где есть компоненты для организации бюджетного процесса и уже настроенная функциональность для их автоматизации. Часто в основе таких решений лежат «лучшие практики» это обобщенный опыт западных и российских компаний в том, как сделать процесс бюджетирования эффективным. В качестве примера можно привести так называемые быстро разворачиваемые решения RDS (Rapid Deployment Solutions) от SAP. Их адаптацию и доработку под специфику российского бизнеса проводят компании-партнеры SAP.

Что входит в состав таких решений? Посмотрим на примере RDS от EPAM для бюджетирования в ритейле, которое было разработано компанией EPAM Systems. Здесь есть четыре составляющие: 

1.      методология бюджетирования и сценарии бизнес-процессов. В решении зафиксированы KPI, финансовая и бюджетная структуры,  финансовая модель и регламент бюджетирования. «Под них» сделаны настройки программного обеспечения, а именно – весь набор форм планов и отчетов, порядок операций пользователей, разделение их ролей и полномочий и др.   

В качестве KPI решение позволяет использовать такие показатели, как: средний чек и заказ, количество чеков и заказов, среднее число позиций в чеке и заказе, выручка и остатки на 1кв метр торговой площади и на 1 человека, рентабельность продаж, активов (ROA), используемого и собственного (ROE) капитала, а также посещаемость и процент завершенности покупок в их общем объеме.

2.      собственно программное обеспечение SAP для задач бюджетирования

3.      четко определенные технологии внедрения решения

4.      готовый пакет всей необходимой документации для бизнес-пользователей и администраторов системы.

Стоимость RDS является фиксированной, а его внедрение занимает 82 дня. В результате проекта компания получает возможность быстро и одним ударом решить как управленческие, так и ИТ-проблемы в сфере бюджетирования. Берем не глядя? Торопиться не стоит.

Ключевой недостаток RDS вытекает из его преимущества как готового и преднастроенного решения. В отличие от разрабатываемых или настраиваемых на заказ систем, функциональные рамки RDS жестко ограничены. Если заложенная в решении схема бюджетирования полностью или хотя бы на 90% устраивает компанию, то проблем не будет. Тогда развертывание RDS пройдет точно в пределах обозначенных поставщиком сроков и стоимости. Но вот если разница между «у нас вот так» - «а в решении вот так» превышает 10%, то изменение функциональности RDS возможно только за отдельную плату и в дополнительные сроки. Если отличия и вовсе значительны, то от выбора RDS придется отказаться.

Реализованные возможности и существующие ограничения также посмотрим на примере RDS от EPAM для бюджетирования в сфере розничной торговли.  

 

RDS для бюджетирования в ритейле: возможности и ограничения

Финансовая структура в RDS от EPAM базируется на типовой для многих представителей ритейла многоуровневой организационной структуре с заметной территориальной разобщенностью. Бюджеты могут составляться на уровнях холдинга, управляющей компании, региона, филиала, магазина (с выделением различных форматов – супермаркет, гипермаркет, универмаг, интернет-магазин и пр.).

Бюджетная структура ориентирована на формирование всех трех мастер-бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета балансового листа (ББЛ). В их основе лежат опять-таки типовые для ритейла операционные, функциональные, инвестиционные и финансовые бюджеты:

·         бюджет продаж

·         бюджет закупок

·         бюджеты расходов на персонал, мерчендайзинг, рекламу, маркетинг, безопасность, транспортную и складскую логистику, таможенное оформление, ИТ, сервисное обслуживание, банковские услуги, бюджеты общих коммерческих и административно-хозяйственных расходов, резервов и убытков, компенсаций

·         бюджеты инвестиций по направлениям инвестирования в текущую деятельность, развитие розничных сетей, складскую и таможенную логистику, проекты  

·         финансовые бюджеты: налоги, доходы и расходы от финансовой деятельности, расчеты по основной, инвестиционной и финансовой деятельности и пр.

ris1.jpg

Рис.1 Бюджетная структура в EPAM-RDS

Поддерживаемый тип бюджетирования – дискретный, с горизонтом планирования в 1 год и шагом в 1 месяц. Составление бюджетов может вестись «с нуля» и путем приращения с использованием данных прошлых периодов. RDS от EPAM поддерживает многоитерационную процедуру согласования планов: постановка целей ведется «сверху-вниз», формирование бюджетов – «снизу-вверх».

Среди других особенностей системы – регистрация доходов и расходов по принципу начисления, признание выручки «по отгрузке», формирование БДДС прямым методом. Кроме того, RDS позволяет моделировать несколько версий бюджетов на основе прогноза «что-если» и вносить изменения в месячные, квартальные и полугодовые планы.

 

 

ris2.jpg

Рис.2 Автоматизированный бизнес-процесс бюджетирования в EPAM-RDS

 

В пакет форм ввода данных входит 52 формы: для ведения KPI, составления операционных, функциональных, инвестиционных, финансовых и вспомогательных бюджетов. Кроме того, решение содержит локализованные шаблоны – на их основе пользователи могут разработать недостающие формы ввода.  

Пакет отчетности содержит более 40 отчетов с поддержкой различных видов анализа: вертикального и горизонтального, анализа отклонений и его частного случая – план-фактного анализа, графического анализа и пр. И опять-таки: у бизнес-пользователей есть возможность самостоятельно создавать собственные отчеты «с нуля» или с помощью заложенных в системе локализованных шаблонов.

В числе ограничений RDS от EPAM – отсутствие возможности вести мультивалютное планирование (реализован пересчет бюджетов в прочие валюты управленческого учета, отличные от внутренней валюты планирования), а также выполнять финансовую консолидацию (реализована управленческая консолидация в составе процедур выверки и исключения внутригрупповых оборотов). 

Есть ограничения и по перечню услуг, которые предоставляются в одной связке с RDS. В него входят установка и настройка решения, его запуск в эксплуатацию. Обязательное условие: до начала работ заказчик должен предоставить проектной команде определенный объем информации. Как минимум, она включает в себя организационную и финансовую структуры, перечень бюджетных статей и прочие справочники, описание регламента планирования и распределения ролей и полномочий участников бюджетного процесса. На основе этих данных выполняется настройка и адаптация решения, а затем его ввод в опытную и промышленную эксплуатацию. Интеграция RDS с другими решениями осуществляется через обмен плоскими файлами определенного формата. Если есть потребность в реализации иного способа интеграции, то эта услуга будет предложена за дополнительную плату. Параллельно проводится обучение ключевых специалистов заказчика (входит в стоимость RDS), которые затем возьмут на себя подготовку остальных пользователей системы. В течение 1 месяца после завершения внедрения компании оказываются услуги по поддержке и сопровождению RDS.

 

Есть проблемы – есть решение

Итак, вернемся к нашему фундаменту, точнее к проблемам, которые мешают его построить. Благодаря внедрению единой методологии и единой системы бюджетирования мы сможем избавиться от большинства из них. Причем вне зависимости от того, какой вариант действий был выбран. Как это произойдет?

Автоматизация полного цикла бюджетного управления – от целеполагания до контроля исполнения – поможет связать бюджеты со стратегией компании. Использование унифицированных в рамках всей организации форм ввода и единых справочников позволит уйти от проблем «вносим данные как хотим». Благодаря применению процедур «аудиторского следа», автоматической обработке и логической проверке данных снимется вопрос о неэффективном использовании ресурсов. Выверка и исключение внутренних оборотов позволяют получать достоверную информацию на уровне группы компаний. Всегда актуальные данные и возможность их многомерного анализа, наличие функций для сценарного планирования и подготовки нескольких версий бюджетов ускорят и выведут на качественно новый уровень процесс принятия управленческих решений. Наконец, возможность перепланировать бюджет поможет нам быстрее реагировать на изменения во внешней среде.

Эти функции можно назвать своего рода must-have элементом для любой системы бюджетирования – как создаваемой на заказ, так и готовой. Поэтому выбирать конкретный вариант действий лучше исходя из масштаба бизнеса компании, особенностей ее деятельности, объема времени и средств, которые могут быть выделены на проект.

Если основываться на нашем опыте, то, скорее всего, вариант разработки на заказ лучше подойдет крупным торговым компаниям с большой сетью магазинов, совмещением оптового и розничного бизнеса, возможно, с собственным производством. В бизнесе таких ритейлеров очень много нюансов, деталей и специфических особенностей. Полностью закрыть их с помощью методологии и функциональности RDS не получится – скажется ограниченность его функционала. Если же от чего-то отказываться, то это может негативно повлиять на бизнес в целом. Так что здесь именно автоматизация «с нуля» и выбор заказных  систем поможет заложить хороший фундамент для бизнеса.

А вот для небольших и средних компаний, где бизнес менее диверсифицирован и в то же время динамичен, где нужно быстро получить результат от ИТ-решения и нет больших ресурсов на его внедрение, RDS может стать неплохим выбором. В едином пакете компания получает методологию бюджетирования, в основе которой лежат лучшие практики ее коллег по рынку, программное обеспечение для автоматизации процессов и набор сопутствующих ИТ-услуг. Возможно, и здесь предложенный набор действий и функций не будет на все 100% отвечать ожиданиям компании. Но он даст возможность заложить надежную основу для бизнеса, которую в перспективе можно будет расширить, если к бизнесу мы когда-нибудь решим добавить новые элементы. 

">
14.01.2014   

Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Задавать вопросы могут только участники Клуба читателей. Если вы уже зарегистрировались, войдите в Клуб читателей. Чтобы стать участником Клуба читателей, вам необходимо зарегистрироваться.

Ключ электронной подписи
Электронные офисные системы. Cистема электронного документооборота
rbafinance.ru
Купальник цельный купить недорого
Купить в Москве. Отличное качество и цена, большой выбор, реальные фото
uni-look.com